Veranstaltung: | 92. Bundesversammlung 2024 - Anträge |
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Antragsteller*in: | Joschka Hench (Bundesvorsitzender), Mathias Fazekas (Beauftragter Ehrenamtliches Engagement), Sebastian Becker (Referent Verbandsentwicklung) |
Status: | Eingereicht |
Eingereicht: | 23.03.2024, 19:36 |
A12 (TEIL 1): Konzept zur Entwicklung einer Strategie für die DPSG (Vorwort + Einleitung)
Titel:
Die 92. Bundesversammlung möge beschließen:
In den letzten Jahren ist im Verband mehr und mehr Unzufriedenheit mit der
Arbeitsweise und -fähigkeit des Verbandes in der Bundesversammlung entstanden.
So gab es viele Versammlungsmitglieder, die den Eindruck hatten, dass wichtige
Themen und Anträge nicht ausreichend behandelt werden konnten und die
Entscheidungsfindung nicht zufriedenstellend verläuft. Andere
Versammlungsmitglieder, unter anderem auch die operativ Verantwortlichen,
bemängelten die fehlende Schwerpunkt- und Prioritätensetzung, die aus ihrer
Sicht zu einer zu großen Themenfülle führt, die nicht zu bewältigen ist.
Ausbaufähige Arbeitsweisen wurden außerdem bei einer externen Verbandsanalyse
festgestellt. Im Jahr 2020 hat die DPSG erstmals ein Angebot der WOSM
wahrgenommen: Das Global Support Assessment Tool (GSAT).
[Info-Box: GSAT: Das GSAT ist ein Tool zur Bewertung der Strukturen von
Pfadfinder*innenverbänden auf Basis von Best Practices und Gold Standards, das
die WOSM zusammen mit einer Agentur entwickelt hat, die solche Bewertungstools
für NGOs entwickelt.]
Beim Assessment ist eine Bewertung hervorgestochen: der Mangel an einer Struktur
bzw. an einem sogenannten „Strategic Framework“, das langfristige, strategische
Themensetzung im Verband und eine zielgerichtete Weiterentwicklung des Verbands
ermöglichen kann. Es entstand die Idee, dass ein solches Framework auch eine
Lösung für die eingangs geschilderten Probleme sein könnte.
Letztlich beschloss die 88. Bundesversammlung 2021 die Einrichtung einer
Arbeitsgruppe, die ein Konzept zur Strategieentwicklung in der DPSG erstellen
soll (zum Beschluss). Dieses Konzept liegt nun vor.
Dieses Konzept enthält einen Arbeitsplan für die Entwicklung einer Strategie für
die DPSG. Eine Strategie ist ein mittelfristig gedachter Handlungs- und
Entscheidungsrahmen für die Arbeit des Verbandes mit klaren Zielen und
Schwerpunktsetzungen sowie einer klaren Befristung.
Mit einer solchen Strategie können wir unsere Ressourcen bündeln und die Themen
vorantreiben, die uns als Verband jeweils die darauffolgenden Jahre prägen
sollen. Sie erlaubt es der Bundesversammlung, ihre Rolle als
Entscheidungsträgerin wahrzunehmen, anstatt die Priorisierung von Beschlüssen
faktisch an andere Gremien abzugeben, die sich stattdessen auf die Umsetzung
weniger Themen fokussieren können.
- Die Qualität der Umsetzung der Beschlüsse wird potenziell erhöht, da mehr
Arbeitskraft für einzelne Themen zur Verfügung steht.
- Sowohl in der innerverbandlichen Kommunikation als auch in der
Öffentlichkeitsarbeit verringert sich das Rauschen, in dem letztlich sonst
alle Themen untergehen. Die Reichweite der Themen und Programme erhöht
sich auf diese Weise.
- Eine Schärfung des Verbandsprofils wird möglich. Die DPSG kann
Alleinstellungsmerkmale entwickeln und Spezialistin für Themen werden.
Der Entschluss zum strategischen Arbeiten beinhaltet also auch, dass die DPSG
mit Blick auf die zur Verfügung stehenden Ressourcen auf die Bearbeitung mancher
Themen zugunsten anderer Themen verzichtet. – Strategie bedeutet oft, auch
„Nein“ zu sagen. – Diese neue Fokussierung stellt eine Veränderung im Vergleich
zur heutigen Arbeit im Verband dar und kann daher zu Beginn für alle beteiligten
Gremien und Einzelpersonen herausfordernd sein. Sie eröffnet der DPSG aber
letztlich Gestaltungs- und Handlungsspielräume, die sie sonst nicht hätte.
Anstatt auf alle aufkommenden Themen halbherzig zu reagieren, kann sie agieren
und ihre Umwelt aktiv gestalten.
Zum Auftakt der Erarbeitung des vorliegenden Konzeptes wurden folgende Kriterien
erarbeitet, die ein Konzept zur Entwicklung einer Strategie erfüllen soll.
- Verständliche und klare Inhalte bzw. Leitplanken: Das Konzept ist so
formuliert, dass sein Sinn und Zweck insbesondere den Anwendenden klar
wird und ihnen als hinreichende Handlungsgrundlage bei der Entwicklung der
Strategie dient.
- Bündelung verschiedener Entscheidungen: Es wird vermieden, dass in
verschiedenen Gremien konkurrierende Entscheidungen getroffen werden.
- Bindender Charakter: Die zu entwickelnde, geltende Strategie ist die
Grundlage aller Entscheidungen des Verbandes, auch der BV selbst. Alle
Gremien des Bundesverbandes sind an die durch die Strategie vorgegebene
Zielrichtung gebunden und müssen ihre eigenen Entscheidungen daran
ausrichten. Basis dafür ist das (Selbst)Verständnis der BV als
richtungsgebendes Gremium des Verbandes.
- Befähigung der Bundesversammlung, den Verband zu leiten: Die BV wird
befähigt, richtungsweisende Entscheidungen zu treffen, anstatt sich in
vielen kleinteiligen, teilweise operativen Themen zu verheddern. Sie gibt
mit der Beschlussfassung einer Strategie den Rahmen für die Arbeit aller
Gremien des Bundesverbandes vor.
- Höchstmögliche Legitimation durch Beschlüsse der Bundesversammlung: Die BV
ist das höchste beschlussfassende Gremium der DPSG. Daher trifft sie die
Beschlüsse über das Konzept zur Strategieentwicklung sowie über die auf
dessen Basis entwickelten Strategien und ihre Umsetzung.
- Berücksichtigung der relevanten Umwelteinflüsse: Dazu zählen insbesondere:
Lebenswelten von Kindern und Jugendlichen; Wirtschaftliche und Förder-
Situation; Entwicklungen in Gesellschaft und Kirche; Megatrends;
Handlungen und Strategien von Dachverbänden und anderen Verbänden
(Regional Scout Plan der WOSM u. ä.)
- Orientierung an der Veränderungsgeschwindigkeit unserer Umwelt: Es wird
davon ausgegangen, dass sich unser Umfeld nur träge verändert, sodass sich
aus dieser Perspektive für die Strategieentwicklung ein längerer Zyklus
anbietet.
- Bewusste Gestaltung der Zyklusdauer: Der Verband, insbesondere die BV hat
das Bedürfnis regelmäßig Themen zu setzen und auf aktuelle Strömungen und
Interessen zu reagieren.
- Einbindung der Untergliederungen und Entscheidungsgremien: Das Konzept
soll Partizipation bei der Entwicklung einer Strategie ermöglichen.
- Stärkung demokratischer Strukturen durch Erhöhung der Funktionsfähigkeit
der Gremien: Die Beschlussorgane auf Bundesebene – insbesondere die BV –
können sich durch die Rahmensetzung/ Leitlinien auf ihre Kernaufgaben
fokussieren (= Stärkung der Entscheidungsfähigkeit). Durch eine
Transfermöglichkeit auf andere Ebenen wird die Anwendung des Konzeptes bei
den Untergliederungen attraktiv.
- Ermöglichung von Selbstwirksamkeit: Ehrenamtliche sind in der Regel nur
für einen überschaubaren Zeitraum aktiv. Um in diesem Zeitraum die
Selbstwirksamkeit und Gestaltungsmöglichkeiten sicherzustellen, sind oben
genannte Aspekte wie Zyklusdauer und Partizipationsmöglichkeiten bei der
Gestaltung des Konzeptes zu beachten.
- Nutzung vorhandener bzw. Schaffung neuer Strukturen: Es ist zu bewerten,
in welchen Fällen/ Phasen/ Entscheidungen die Nutzung vorhandener
Strukturen ressourcenschonender ist und wann es sinnvoller oder
grundsätzlich erforderlich ist, neue Strukturen zu etablieren.
- Nutzung bekannter, einfacher Methoden: Der Fokus liegt auf der Entwicklung
der Strategie und der inhaltlichen Arbeit. Es geht nicht darum,
Methodenfeuerwerke abzubrennen. Bekannte Methoden können die
Verständlichkeit und Zugänglichkeit des Konzeptes erhöhen.
- Bedarfsgerechte Unterstützung von Expert*innen (auch extern): Insbesondere
bei der Analyse von Umfeld, Perspektive und gesellschaftlicher/
kirchlicher Entwicklung bedarf es Fachexpertise, die bei der
Strategieentwicklung zu berücksichtigen ist. Bei Bedarf kann eine solche
Unterstützung auch im Sinne des Wissensmanagements bei der weiteren
Anwendung des Konzeptes genutzt werden.
- Für die Verbandsrealität angemessener Partizipationsgrad: Der Aufwand und
die Art der Partizipationsmöglichkeiten stehen im Verhältnis zum Ertrag.
Dies kann in unterschiedlichen Phasen eine unterschiedliche Einbindung z.
B. der Untergliederungen notwendig machen.
- Ehrenamtlich leistbar: Der zeitliche Aufwand, die Arbeitsweise, die (z. B.
hauptberufliche) Unterstützung und die Dauer des Prozesses ermöglichen es,
dass die Strategieentwicklung durch Ehrenamtliche geleistet werden kann.
- Tragweite und Übertragbarkeit: Das Konzept ist zur Anwendung auf der
Bundesebene ausgelegt. Allerdings lässt es sich ganz oder mindestens in
den Kernbestandteilen gut auf die anderen Ebenen übertragen.
Für die Bundesebene und ihre Gremien sind die Beschlüsse der Bundesversammlung
verbindlich. Also auch der Beschluss über dieses Konzept und eine Strategie –
umso mehr, weil dies nur mit einer 2/3 Mehrheit geschieht (vgl. Phase 4).
Es ist folglich Aufgabe der Bundesversammlung, Anträge, die inhaltlich nicht an
die aktuell gültige Strategie anknüpfen oder ihr sogar zuwiderlaufen, besonders
kritisch zu prüfen, bevor sie zur Abstimmung gebracht werden. Die Entwicklung
einer Strategie soll ja gerade der BV ermöglichen, einfacher große Linien
festzulegen und Themen zu priorisieren, um entsprechend Anträge auf ihre Passung
zur Strategie zu überprüfen und sie dann einfacher ablehnen zu können, wenn sie
nicht mit der vorhandenen Strategie und Schwerpunktsetzung kompatibel sind.
Dennoch hat die Bundesversammlung weiterhin das Recht, Beschlüsse zu fassen, die
nicht auf die aktuelle Strategie einzahlen. Sie muss sich aber bewusst sein,
dass sie dann auch die dafür notwendigen Ressourcen freigeben muss und ggf. viel
geleistete Arbeit zur Umsetzung der aktuellen Strategie überflüssig macht.
Einfach weitere Beschlüsse neben der gültigen Strategie zu fassen, macht es dem
Verband nicht einfacher, sondern im Gegenteil noch schwerer, alle Beschlüsse
umzusetzen.
Eine von der Bundesversammlung beschlossene Strategie sollte einen ähnlichen
Stellenwert einnehmen wie andere gesamtverbandliche Beschlüsse der BV zu
Ordnung, Ausbildung oder gesellschaftlichen Positionierungen. Der Grad der
Umsetzung fällt dabei natürlich an verschiedenen Stellen des Verbandes
unterschiedlich aus. Außerdem soll der Beschluss einer Strategie den anderen
Verbandsstrukturen nicht ihre Gestaltungsspielräume nehmen und sie in ihrer
Selbstwirksamkeit beschneiden. Dennoch ist es für eine zielgerichtete
Weiterentwicklung des Verbandes empfehlenswert, wenn nicht sogar notwendig, dass
die beschlossene Strategie größtenteils auch auf den anderen Ebenen, mindestens
aber auf der Diözesanebene Anwendung findet.
Wie bereits in den Kriterien beschrieben, soll das Konzept daher so gestaltet
sein, dass schon die Anwendung des Konzeptes Aufmerksamkeit und Akzeptanz für
eine entwickeltet Strategie schafft. In diesem Sinne sollten die entwickelte
Strategie und die daraus abgeleiteten Programme und Maßnahmen so attraktiv sein,
dass die Frage nach der Verbindlichkeit der Strategie für die Untergliederungen
nachrangig wird. Die Strategie sollte so beschaffen sein, dass einerseits
Untergliederungen leicht selbst Programme und Maßnahmen aus ihr ableiten können.
Andererseits sollten die Maßnahmen und Programme der Bundesebene zur Umsetzung
der Strategie auch in und durch Untergliederungen durchführbar sein.
Das vorliegende Konzept ist zur Anwendung auf Bundesebene, die dortigen
Gremienstrukturen und die Möglichkeit zur professionellen Unterstützung der
Arbeit der Strategiegruppe ausgelegt. Es lässt sich damit nicht eins zu eins in
den anderen Verbandsebenen bzw. Untergliederungen anwenden. Es ist jedoch
möglich, Kernbestandteile zu übertragen. Dazu gehören der grobe Rahmen (die
Phasen) sowie die beschriebenen Methoden. Außerdem können ggf. Erkenntnisse, die
bei der Anwendung auf Bundesebene erlangt wurden, mitgenutzt werden.
Begründung der Antragsteller*innen:
Mit Beschluss der 88. BV 2021 wurde der HA beauftragt, eine AG einzusetzen, die ein ganzheitliches Konzept zur Strategieentwicklung für die DPSG entwirft. Das Konzept soll die Vielfalt unseres Verbandes und die Verbandsrealitäten in den unterschiedlichen Ebenen und Regionen berücksichtigen. Bei der Erstellung sollten Rückmeldungen und Einschätzungen aus den Entscheidungsgremien berücksichtigt werden. Von Mitte August bis Ende Oktober 2023 erhielten die Mitglieder der Bundesversammlung und alle Aktiven auf Bundesebene die Gelegenheit, Rückmeldungen zu einem Konzeptentwurf (genannt Grobkonzept) zu geben. Das vorliegende Konzept ist das letztliche Ergebnis des Auftrags und der Rückmeldeschleife von August-Oktober.
Hinweis: Die AG Kompass wird noch für die Arbeit der Strategiegruppe hilfreiche Illustrationen, Methodensammlungen, ggf. ein Glossar und weiteres erstellen. Wir hoffen, alles mit dem fertig gelayouteten Konzept der BV vorstellen zu können. Andernfalls wird dies nach der BV92 dem Hauptausschuss im Umlaufverfahren oder in einer Sitzung kurz vorgestellt. Illustrationen, Methodensammlungen, Glossar und fertiges Layout sind für uns nicht von inhaltlicher Relevanz und bilden bestehende Inhalte nur auf andere, hilfreiche Weise ab. Sie sind nicht Bestandteil der Beschlussfassung und müssen daher nicht von der BV92 gesehen und mitberaten werden.
Unterstützer*innen
- Cara Milena Zaremba
Änderungsanträge
- A12_ÄA01 (Tim Diekmann (Diözesanvorsitzender DV Osnabrück), Eingereicht)
Alexandra Höfer:
ich habe nun das gesamte Konzept zur Strategieentwicklung gelesen.
An dieser Stelle vielen Dank für eure Arbeit.
Ich bin neu als Diözesanvorsitzende im Amt und habe daher ohne Vorkenntnisse das Konzept gelesen. Leider wird mir aus dem einen Satz (Zeile 32-34) nicht klar, was eine Strategie ist.
Ich würde mich daher freuen, wenn ihr (oder andere Personen) an dieser Stelle deutlicher und in einfachen Worten formulieren könnt, was eine Strategie ist. Mir ist bewusst, dass Beispiele an dieser Stelle Möglichkeiten forcieren oder verbrennen können, dennoch könnte überlegt werden, hier eins zu nennen. Auch eine Abgrenzung, was keine Strategie ist, könnte helfen den Begriff zu verstehen.
Oder wurde der Begriff "Strategie" noch an einer anderen Stelle erläutert (und ich habe es nur überlesen)?
Grüße
Alex
Sebastian Becker:
Saras Kommentar war keine direkte Antwort auf deinen Kommentar, sodass du vermutlich keine Benachrichtigung erhalten hast. Deswegen kopiere ich ihren Kommentar noch einmal hier als direkte Antwort hinein, sodass die Wahrscheinlichkeit höher ist, dass du es mitbekommst.
Liebe Grüße
Sebi
Saras Kommentar:
Hallo Alex,
vielen Dank für deinen Kommentar! Wir werden einen Änderungsantrag vorbereiten, in dem die Definition von "Strategie" enthalten sein wird. Den aktuellen Stand der Definition teilen wir gern schon jetzt hier - gib uns gern eine Rückmeldung, ob dir das weiter hilft :-)
Viele Grüße
Sara
Eine Strategie ist ein mittelfristig gedachter Handlungs- und Entscheidungsrahmen für die Arbeit des Verbandes. Die Strategie legt fest, wie ein zuvor definiertes Ziel (das kann z. B. die Mission bzw. Vision des Verbandes sein, vgl. Kapitel „Mission & Vision“) innerhalb eines bestimmten Zeitraumes erreicht werden soll (z. B. innerhalb der 5 Jahre Strategieanwendung). Sie gibt vor, was zu tun ist (und was nicht) und wie beispielsweise Mittel wie Zeit und Geld verwendet werden sollen.
Die Strategie besteht dabei aus maximal sechs Handlungsfeldern (Themenbereiche), für die im Laufe des Prozesses konkrete Ziele (SMARTe Ziele, vgl. Phase 4 „Finalisieren“) sowie exemplarische Maßnahmen definiert werden. Die Ziele und Maßnahmen werden im Rahmen der Umsetzung wiederum von den einzelnen Arbeitsbereichen auf ihren Aufgabenbereich heruntergebrochen und konkretisiert (vgl. Phase 5 „Umsetzen“).
Stellt euch das ganze wie einen Hike vor. Das Ziel ist klar und für alle gleich: der Sommerlagerplatz.
Die Strategie definiert jetzt das grobe Vorgehen, z. B.:
- Das Ziel soll innerhalb von 2 Tagen erreicht werden
- Es soll kein Geld für Transportmittel ausgegeben werden
- Während des Hikes soll jede Gruppe ins Schwimmbad gehen
Jede einzelne Gruppe überlegt sich jetzt, wie sie diese Strategie für sich umsetzen kann. Die Rover legen zum Beispiel fest, dass sie die Nacht durchlaufen wollen, um den ganzen Tag im Schwimmbad zu verbringen. Die Wölfinge rufen beim örtlichen Busunternehmen an und bieten an, 2 Busse zu putzen, wenn sie dafür einen Teil der Strecke gefahren werden usw.
Am Ende kommen alle am gleichen Ziel an. Keine Gruppe war auf der Bowlingbahn (die war nämlich nicht Teil der Strategie und daher war weder Zeit noch Geld dafür da), aber alle waren, wie in der Strategie vorgesehen, im Schwimmbad.