Konzept zur Entwicklung einer Strategie für die DPSG (Phase 3)

Phase 3 – Fokussieren

Ziel

Eine von zwei Strategieoptionen wird mittels der Bewertungskriterien ausgewählt.
Die Entscheidung wird durch eine Schätzung der Machbarkeit und Ressourcenbedarfe
je Strategieoption gestützt.

Erkenntnisinteresse und Leitfragen

In Phase 3 werden die verbliebenen zwei Strategieoptionen auf den Prüfstand
gestellt. Es geht nun vor allem um die Frage nach Machbarkeit und
Ressourcenbedarf und darum, die Strategieoptionen final nach den
Bewertungskriterien (vgl. Phase 2.3.2) zu bewerten. Anhand dieser Einschätzungen
wird eine Strategieoption ausgewählt, die dann in der nächsten Phase
ausformuliert, finalisiert und der Bundesversammlung zum Beschluss vorgelegt
wird.

Diese Phase bildet damit eine wichtige Grundlage für die abschließenden
Beratungen zur Entscheidung in der Bundesversammlung.

Leitfragen:

Offene Frage: Es ist wichtig und sinnvoll, dass sich spätestens jetzt mit der
offenen Frage auseinandergesetzt wird, wie die Beteiligung der föderalen
Strukturen und der Mitglieder unseres Verbandes in einer künftigen Strategie
verankert sein soll und wie die Beteiligung in den vorliegenden 2
Strategieoptionen verankert ist?

Verantwortung und Beteiligung

[siehe PDF Abb. 5: RACI Phase 3]

Damit eine Entscheidung unter Berücksichtigung möglichst aller relevanten
Aspekte getroffen werden kann, braucht es zuvor eine Machbarkeits- und
Ressourcenbedarfsschätzung, die als Aufgabe des BSG e. V. gesehen wird. Von den
Strategieoptionen soll abhängig gemacht werden, wer hier konkret in der
Zuständigkeit ist: die Mitarbeiter*innen oder eher die Führungsebene mit
Bundesvorstand, Geschäftsführung und Vorstand BSG e. V. Die Strategiegruppe und
der Bundesvorstand haben die Verantwortung, dass die Machbarkeits- und
Ressourcenbedarfsschätzung umgesetzt wird.

Für die abschließende Auswahl einer Strategieoption anhand der vorangegangen
Schätzungen und der Bewertungskriterien (vgl. Phase 2.1.3) ist die
Strategiegruppe verantwortlich. Die Strategiegruppe schlägt dem Bundesvorstand
eine auszuwählende Strategieoption vor, der über die Freigabe der Auswahl
entscheidet. Der Bundesvorstand ist in den Entscheidungsprozess aktiv
eingebunden und nimmt an dem Entscheidungsworkshop (vgl. Phase 3.1.2) teil.

Dauer und Aufwand

Insgesamt ca. 2-4 Wochen mit Zeit zwischen den Terminen und abhängig von der
Terminierung selbst:

Vorgehen, Arbeitsformate und Methoden

Phase 3 legt den Fokus auf das Wesentliche und geht in eine kritische
Auseinandersetzung mit den verbliebenen 2 Strategieoptionen.

Hierzu wird zunächst eine aussagekräftige Machbarkeits- und
Ressourcenbedarfsschätzung erstellt, die die Basis für die kritische
Auseinandersetzung bildet. Die Schätzung ist mit den Bewertungskriterien (vgl.
Phase 2.1.3) abzugleichen und soll vor allem fakten- und datenbasiert sein.

Schließlich wird alles in einem Entscheidungsworkshop kritisch betrachtet.
Welche Option ist mit den Eigenschaften und dem Profil unseres Verbandes –
realistisch – umsetz- und machbar? Was braucht es, damit es realistisch wird?
Welche Ressourcen werden benötigt und sind vorhanden? Wobei wäre Unterstützung
(auch von außen) notwendig? Halten die Optionen auch nach einer Machbarkeits-
und Ressourcenbedarfsschätzung den Bewertungskriterien Stand? Ergeben sich neue
Bewertungskriterien, die beachtet werden müssen? Es geht aber auch darum, bei
welcher Option am Ende am meisten Begeisterung entsteht und wobei am meisten
Tatendrang geweckt wird.

3.1 Entscheidung für eine Strategieoption

Meilenstein: Die Strategiegruppe wählt in Rückbindung mit
dem Bundesvorstand eine finale Strategieoption aus.

3.1.1 Machbarkeits- und Ressourcenbedarfsschätzung

Um eine gute Basis für die finale Entscheidung für eine Strategieoption zu
haben, ist zuvor eine Machbarkeits- und Ressourcenbedarfsschätzung innerhalb von
2 Wochen vorzunehmen. Die Aufgaben und Zuständigkeiten für die Schätzung sind
unter Bundesvorstand, Geschäftsführung und Vorstand BSG e. V. aufzuteilen.
Anspruch ist, dass die Schätzung vor allem fakten- und datenbasiert ist und
weniger auf „Gefühlen“ basiert.

Während der 2 Wochen sollen nach Möglichkeit alle Beteiligten ihre Arbeit auf
die Schätzung fokussieren und andere Prozesse zurückstellen, soweit dies möglich
und zweckdienlich ist.

Wie genau die Schätzung auszusehen hat, hängt unmittelbar von den
Strategieoptionen ab. Nach Möglichkeit sollten u. a. folgende Fragen beantwortet
werden. Die Fragen können ergänzt und ausgetauscht werden und verstehen sich
nicht als vollständig.

Die Ergebnisse sind gut und nachvollziehbar zu dokumentieren, sodass sie im
nächsten Schritt der Strategiegruppe und dem Bundesvorstand als gute
Entscheidungsgrundlage dienen können.

3.1.2 Workshop: Entscheidung für 1 Strategieoption

Es findet ein ganztägiger Entscheidungsworkshop statt. Ziel des Workshops ist
ein Abgleich der Machbarkeits- und Ressourcenbedarfsschätzung mit den
Bewertungskriterien, um letztlich eine Entscheidung für eine der verbliebenen 2
Strategieoptionen zu treffen. Der Workshop soll durch die externe Begleitung
methodisch vorbereitet und durchgeführt werden.

Die Strategiegruppe und der Bundesvorstand sollen die Strategieoptionen
realistisch beraten und gedanklich durchspielen können. Maßgeblich sind hierfür
die Leitfragen, aber auch folgende Fragen:

Teil der Entscheidungsfindung ist auch, die Optionen und die Bewertungskriterien
bedarfsweise auf Grundlage der Bedarfsschätzungen anzupassen.

Die Entscheidung:

Die Entscheidung sollte im Konsent fallen. Sie kann auch im Konsens gefällt
werden, allerdings ist dies unter Beachtung der vorhandenen Ressourcen und
Energien in der Strategiegruppe gut abzuwägen.

[Info-Box: Konsent:

1. Alle werden gehört.

2. Bedenken gegen die Entscheidung blockieren die Entscheidungsfindung nicht.

3. Schwerwiegende Einwände jedoch müssen begründet und in der
   Entscheidungsfindung berücksichtigt werden.

4. Eine Entscheidung ist erst dann getroffen, wenn es keine schwerwiegenden
   (begründeten) Einwände mehr gibt.]