A12 (TEIL 1)NEU: Konzept zur Entwicklung einer Strategie für die DPSG (Vorwort + Einleitung)

Das Konzept zur Entwicklung einer Strategie für die DPSG findet ab sofort
Anwendung.

Konzept - Entwicklung einer Strategie für die
DPSG

Vorwort

In den letzten Jahren ist im Verband mehr und mehr Unzufriedenheit mit der
Arbeitsweise und -fähigkeit des Verbandes in der Bundesversammlung entstanden.
So gab es viele Versammlungsmitglieder, die den Eindruck hatten, dass wichtige
Themen und Anträge nicht ausreichend behandelt werden konnten und die
Entscheidungsfindung nicht zufriedenstellend verläuft. Andere
Versammlungsmitglieder, unter anderem auch die operativ Verantwortlichen,
bemängelten die fehlende Schwerpunkt- und Prioritätensetzung, die aus ihrer
Sicht zu einer zu großen Themenfülle führt, die nicht zu bewältigen ist.

Ausbaufähige Arbeitsweisen wurden außerdem bei einer externen Verbandsanalyse
festgestellt. Im Jahr 2020 hat die DPSG erstmals ein Angebot der WOSM
wahrgenommen: Das Global Support Assessment Tool (GSAT).

[Info-Box: GSAT: Das GSAT ist ein Tool zur Bewertung der Strukturen von
Pfadfinder*innenverbänden auf Basis von Best Practices und Gold Standards, das
die WOSM zusammen mit einer Agentur entwickelt hat, die solche Bewertungstools
für NGOs entwickelt.]

Beim Assessment ist eine Bewertung hervorgestochen: der Mangel an einer Struktur
bzw. an einem sogenannten „Strategic Framework“, das langfristige, strategische
Themensetzung im Verband und eine zielgerichtete Weiterentwicklung des Verbands
ermöglichen kann. Es entstand die Idee, dass ein solches Framework auch eine
Lösung für die eingangs geschilderten Probleme sein könnte.

Letztlich beschloss die 88. Bundesversammlung 2021 die Einrichtung einer
Arbeitsgruppe, die ein Konzept zur Strategieentwicklung in der DPSG erstellen
soll (zum Beschluss). Dieses Konzept liegt nun vor.

Einleitung

I. Ziel – Was eine Strategie ist und warum wir sie brauchen

Dieses Konzept enthält einen Arbeitsplan für die Entwicklung einer Strategie für
die DPSG. . Die Strategie legt fest, wie eine zuvor definierte Ausrichtung der
DPSG (das können z. B. die Mission bzw. Vision des Verbandes sein, vgl. Kapitel
V) innerhalb eines bestimmten Zeitraumes mit der Erreichung von konkreten Zielen
umgesetzt werden soll (z. B. innerhalb der 5 Jahre Strategieanwendung). Sie gibt
vor, was zu tun ist (und was nicht) und wie beispielsweise Mittel wie Zeit und
Geld verwendet werden sollen. (vgl Glossar)

Mit einer solchen Strategie können wir unsere Ressourcen bündeln und die Themen
vorantreiben, die uns als Verband jeweils die darauffolgenden Jahre prägen
sollen. Sie erlaubt es der Bundesversammlung, ihre Rolle als
Entscheidungsträgerin wahrzunehmen, anstatt die Priorisierung von Beschlüssen
faktisch an andere Gremien abzugeben, die sich stattdessen auf die Umsetzung
weniger Themen fokussieren können.

Diese Konzentration auf wenige Themen hat eine Reihe positiver Effekte:

Der Entschluss zum strategischen Arbeiten beinhaltet also auch, dass die DPSG
mit Blick auf die zur Verfügung stehenden Ressourcen auf die Bearbeitung mancher
Themen zugunsten anderer Themen verzichtet. – Strategie bedeutet oft, auch
„Nein“ zu sagen. – Diese neue Fokussierung stellt eine Veränderung im Vergleich
zur heutigen Arbeit im Verband dar und kann daher zu Beginn für alle beteiligten
Gremien und Einzelpersonen herausfordernd sein. Sie eröffnet der DPSG aber
letztlich Gestaltungs- und Handlungsspielräume, die sie sonst nicht hätte.
Anstatt auf alle aufkommenden Themen halbherzig zu reagieren, kann sie agieren
und ihre Umwelt aktiv gestalten.

II. Kriterien - Was das Konzept erfüllen soll

Zum Auftakt der Erarbeitung des vorliegenden Konzeptes wurden folgende Kriterien
erarbeitet, die ein Konzept zur Entwicklung einer Strategie erfüllen soll.

Klarer und durchsetzungsstarker Rahmen für Entscheidungen

Geeignete Passung der Strategie zum Umfeld

Große Akzeptanz der Strategie in der Organisation

Realistischer Aufwand

III. Verbindlichkeit

... für die Bundesebene

Für die Bundesebene und ihre Gremien sind die Beschlüsse der Bundesversammlung
verbindlich. Also auch der Beschluss über dieses Konzept und eine Strategie –
umso mehr, weil dies nur mit einer 2/3 Mehrheit geschieht (vgl. Phase 4).

Es ist folglich Aufgabe der Bundesversammlung, Anträge, die inhaltlich nicht an
die aktuell gültige Strategie anknüpfen oder ihr sogar zuwiderlaufen, besonders
kritisch zu prüfen, bevor sie zur Abstimmung gebracht werden. Die Entwicklung
einer Strategie soll ja gerade der BV ermöglichen, einfacher große Linien
festzulegen und Themen zu priorisieren, um entsprechend Anträge auf ihre Passung
zur Strategie zu überprüfen und sie dann einfacher ablehnen zu können, wenn sie
nicht mit der vorhandenen Strategie und Schwerpunktsetzung kompatibel sind.

Dennoch hat die Bundesversammlung weiterhin das Recht, Beschlüsse zu fassen, die
nicht auf die aktuelle Strategie einzahlen. Sie muss sich aber bewusst sein,
dass sie dann auch die dafür notwendigen Ressourcen freigeben muss und ggf. viel
geleistete Arbeit zur Umsetzung der aktuellen Strategie überflüssig macht.
Einfach weitere Beschlüsse neben der gültigen Strategie zu fassen, macht es dem
Verband nicht einfacher, sondern im Gegenteil noch schwerer, alle Beschlüsse
umzusetzen.

... für Untergliederungen

Eine von der Bundesversammlung beschlossene Strategie sollte einen ähnlichen
Stellenwert einnehmen wie andere gesamtverbandliche Beschlüsse der BV zu
Ordnung, Ausbildung oder gesellschaftlichen Positionierungen. Der Grad der
Umsetzung fällt dabei natürlich an verschiedenen Stellen des Verbandes
unterschiedlich aus. Außerdem soll der Beschluss einer Strategie den anderen
Verbandsstrukturen nicht ihre Gestaltungsspielräume nehmen und sie in ihrer
Selbstwirksamkeit beschneiden. Dennoch ist es für eine zielgerichtete
Weiterentwicklung des Verbandes empfehlenswert, wenn nicht sogar notwendig, dass
die beschlossene Strategie größtenteils auch auf den anderen Ebenen, mindestens
aber auf der Diözesanebene Anwendung findet.

Wie bereits in den Kriterien beschrieben, soll das Konzept daher so gestaltet
sein, dass schon die Anwendung des Konzeptes Aufmerksamkeit und Akzeptanz für
eine entwickeltet Strategie schafft. In diesem Sinne sollten die entwickelte
Strategie und die daraus abgeleiteten Programme und Maßnahmen so attraktiv sein,
dass die Frage nach der Verbindlichkeit der Strategie für die Untergliederungen
nachrangig wird. Die Strategie sollte so beschaffen sein, dass einerseits
Untergliederungen leicht selbst Programme und Maßnahmen aus ihr ableiten können.
Andererseits sollten die Maßnahmen und Programme der Bundesebene zur Umsetzung
der Strategie auch in und durch Untergliederungen durchführbar sein.

IV. Anwendbarkeit

Das vorliegende Konzept ist zur Anwendung auf Bundesebene, die dortigen
Gremienstrukturen und die Möglichkeit zur professionellen Unterstützung der
Arbeit der Strategiegruppe ausgelegt. Es lässt sich damit nicht eins zu eins in
den anderen Verbandsebenen bzw. Untergliederungen anwenden. Es ist jedoch
möglich, Kernbestandteile zu übertragen. Dazu gehören der grobe Rahmen (die
Phasen) sowie die beschriebenen Methoden. Außerdem können ggf. Erkenntnisse, die
bei der Anwendung auf Bundesebene erlangt wurden, mitgenutzt werden.