A12 (TEIL 2): Konzept zur Entwicklung einer Strategie für die DPSG (Abschnitt A)

A. Das Konzept im Überblick

I. Das Schleifenmodell als Grundlage

II. Prozessüberlick

Ablauf in sechs Phasen

Die DPSG-Strategieschleife setzt sich aus insgesamt sechs Phasen zusammen und
soll künftig in einem aufeinanderfolgenden 5-Jahres-Zyklus immer ähnlich
ablaufen.

[siehe in PDF Abb. 1: DPSG-Strategieschleife]

VORBEREITEN: Die Arbeitsgruppe für den Strategieprozess (= Strategiegruppe) wird
besetzt und die Arbeitsfähigkeit wird hergestellt.

ANALYSIEREN: Umfeld- und Verbandsanalysen werden durchgeführt und Stärken,
Schwächen, Chancen und Risiken daraus abgeleitet. Die Ergebnisse werden in einem
partizipativen Prozess überprüft.

ENTWICKELN: Unterschiedliche Strategieoptionen für die Zukunft der DPSG werden
entwickelt. Kriterien für die Bewertung der Optionen werden finalisiert und die
Strategieoptionen reduziert.

FOKUSSIEREN: Eine Strategieoption wird mittels der Bewertungskriterien
ausgewählt.

FINALISIEREN: Die Strategie wird ausformuliert und die finale Strategie wird auf
der Bundesversammlung entschieden.

UMSETZEN: Konkrete Maßnahmen zur Umsetzung der beschlossenen Strategie werden
abgeleitet und umgesetzt. Die Wirksamkeit der Strategie wird überprüft.

Dauer der Strategieentwicklung: 1,5 Jahre

Das Konzept zur Entwicklung einer Strategie für die DPSG beinhaltet Überlegungen
zur Dauer einzelner Meilensteine und Aktivitäten innerhalb des Ablaufes. Daraus
ergibt sich, dass die Strategiegruppe etwa 1,5 Jahre zur Entwicklung einer
Strategie haben sollte (Bsp.: Sommer 2024 bis BV 2026). Folgende grobe Skizze
veranschaulicht einen möglichen (vgl. Gestaltungsräume in Abschnitt A.IV),
zeitlichen Ablauf der Strategieentwicklung:

[SKIZZE / ZEITSTRAHL wird nachgereicht (nicht Teil der Beschlusslage)]

Zyklus - Anwendung des Konzepts alle 5 Jahre

Alle 5 Jahre soll

Auf diese Weise werden zum einen regelmäßig gesellschaftliche Einflüsse aus
Umwelt und Umfeld auf unseren Verband berücksichtigt. Weiter überprüfen wir so
regelmäßig, inwiefern der Verband auf neue/aktuelle Strömungen und Interessen
aus diesen Einflüssen heraus reagieren soll bzw. muss. Zum anderen werden wir so
dem Wunsch, dass möglichst viele Ehrenamtliche auf Bundesebene Selbstwirksamkeit
auch im Rahmen der Strategieentwicklung und der Anwendung einer Strategie
erfahren, möglichst gerecht.

[siehe in PDF Tab. 1: 5-Jahres-Zyklus]

Leseanleitung - Wie das vorliegende Konzept zu lesen ist

Das vorliegende Konzept beschreibt einerseits einen chronologischen Prozess, der
aufeinander aufbaut und Abhängigkeiten zu vorausgegangenen Meilensteinen
beinhaltet. Andererseits dient es den künftigen Strategieentwickler*innen als
Referenzwerk für ihre konkreten Arbeitsaufträge. Beim ersten Lesen wird eine
lineare Lesart empfohlen, um den Aufbau nachvollziehen zu können. Anschließend
kann das Lesen von Einzelteilen, wie einzelnen Methoden oder Arbeitspaketen, für
die Durchführung des Prozesses herangezogen werden.

Wichtige Begriffe werden direkt im Kontext als [Info-Box]dargestellt. Im Anhang
befindet sich ein Glossar, welches gesammelt wichtige Abkürzungen und Begriffe
erläutert.

Zur einfacheren Navigation zwischen den Phasen sind nur in Abschnitt B
Nummerierungen für die Kapitel gegeben, die gleichzeitig auch die Nummerierung
der Phasen im Modell bedeuten, die Kapitel 0-5 in Abschnitt B sind also
gleichbedeutend mit den Phasen 0-5 in der Strategieentwicklung.

Gliederung der Phasen

X. Phase X – Titel

Ziel

Erkenntnisinteresse und Leitfragen der Phase

Verantwortung und Beteiligung

Dauer und Aufwand

Vorgehen, Arbeitsformate und Methoden

X.1 Meilenstein

X.1.1 Aktivität / Arbeitspaket / Prozessschritt

X.1.2 Aktivität / Arbeitspaket / Prozessschritt

…

III. Partizipation

Ein wichtiges Element der Strategieentwicklung ist die Beteiligung
unterschiedlicher Akteuer*innen auf unterschiedliche Weise. In jeder Phase sind
letztlich unterschiedliche Gremien, Personengruppen und Rollen involviert.

RACI-Matrix

Für die einzelnen Aktivitäten innerhalb der Phasen werden die
Verantwortlichkeiten der Beteiligten dargelegt, um für Klarheit in der
Durchführung zu sorgen. Dazu findet eine sogenannte RACI-Matrix Anwendung. Sie
bildet die Verantwortlichkeiten in vier Kategorien von Verantwortung ab und
dient als Grundlage für einen möglichst eindeutig verteilten Arbeitsablauf in
der Strategieentwicklung (vgl. Abschnitt C). Die unterschiedlichen Arten der
Verantwortlichkeiten bilden als Akronym den Begriff „RACI“: Responsible,
Accountable, Consulted und Informed. Folgende angepasste Erläuterung soll
speziell für das Konzept zur Strategieentwicklung gelten:

[siehe auch in PDF Tab. 2: RACI-Matrix]

R e s p o n s i b l e: verantwortlich:

Verantwortliche Personen oder Gremien

Sollte keine Person benannt worden sein, liegt die Durchführung des
Prozessschrittes bei der rechenschaftspflichtigen Person (A).

A c c o u n t a b l e: rechenschaftspflichtig:

Rechenschaftspflichtige Personen oder Gremien

Im Idealfall handelt es sich hierbei um nur eine Person oder nur ein bestimmtes
Gremium.

C o n s u l t e d: beratend, konsultierend:

Personen oder Gremien, die konsultiert werden,

Eine Beratung durch diese Wissensträger*innen ist nicht optional, sondern muss
im jeweiligen Prozessschritt erfolgen.

I n f o r m e d: informiert:

Informiert werden zu dem jeweiligen Prozessschritt Stakeholder*innen oder andere
Personengruppen, wenn eine (DPSG-)interne oder öffentliche Transparenz
hergestellt werden soll.

Konzeptionelle Überlegungen

Um sicherzustellen, dass die Stimmen und Bedürfnisse unserer Mitglieder und
Gremien berücksichtigt werden, liegt auf der Partizipation ein besonderes
Augenmerk. Partizipation soll als zentraler Wert gelebt werden. Gleichzeitig
soll anerkannt werden, dass nicht alle Entscheidungen basisdemokratisch
getroffen werden können und müssen.

Die Einbindung von Kindern und Jugendlichen wird dabei ebenso berücksichtigt wie
die weiteren Ebenen unseres Verbandes. In der Analysephase des Prozesses (vgl.
Phase 1) sind gezielt Mechanismen implementiert, die es dem gesamten Verband
ermöglichen, aktiv teilzunehmen und wertvolle Beiträge zur strategischen
Ausrichtung zu leisten.

Zur Erhöhung unserer gemeinschaftlichen Wirksamkeit ist es essenziell, dass die
Strategie später nicht nur eine breite Akzeptanz findet, sondern auch auf den
realen Bedürfnissen und Ideen unserer Mitglieder basiert.

Partizipation in den einzelnen Phasen

Phase 0 – Vorbereitung

Die Auswahl der Mitglieder der Arbeitsgruppe, die die Strategie entwickelt (=
Strategiegruppe), erfolgt mit dem Ziel, ein möglichst breites Spektrum an
Perspektiven einzubinden. Hierdurch soll sichergestellt werden, dass alle Ebenen
des Verbandes gehört werden.

[Info-Box:Strategiegruppe wird die Arbeitsgruppe genannt, bei der die Fäden des
Konzeptes zur Strategieentwicklung zusammenlaufen. Wie diese Gruppe gefunden und
besetzt werden soll, wird in Phase 0 genauer erläutert.]

Phase 1 – Analysieren

Durch Workshops und Umfragen wird eine breite Datenbasis geschaffen, die es
ermöglicht, die Ist-Situation umfassend zu verstehen und die Bedürfnisse der
Basis zu erfassen. Die Stimmen von Kindern und Jugendlichen können hier
besonders gehört werden.

Phase 2 – Entwickeln:

In dieser Phase werden Ideen und Vorschläge für die Strategie ausgearbeitet. Der
Aufbau auf der breiten Informationslage aus Phase 1 und Rückmeldemechanismen
sorgen für vielfältige Ideen und fördern die Akzeptanz der späteren Strategie.

Phase 3 – Fokussieren:

Die Auswahl und Konzentration auf bestimmte Strategieelemente erfolgt unter
Berücksichtigung der Erkenntnisse und verbandlichen Rückmeldungen aus den
vorherigen Phasen und stellt sicher, dass die Strategie realisierbar und
relevant ist.

Phase 4 – Finalisieren:

Auch in der Finalisierung wird Wert auf Rückmeldung aus den Strukturen des
Verbandes gelegt, um die Strategie zu verfeinern und die Umsetzungspläne zu
optimieren.

Phase 5 – Umsetzen:

Die Beteiligung in dieser Phase – und letztlich auch die Berücksichtigung von
Beteiligung bei der Durchführung von Aktionen in der gelebten Praxis – sorgt
dafür, dass die entwickelten Strategien und Maßnahmen tatsächlich die
Bedürfnisse und Erwartungen unserer Mitglieder widerspiegeln und dass diese sich
als aktive Mitgestalter*innen des Verbandes wahrnehmen können.

IV. Gestaltungsräume und externe Begleitung

Die Strategiegruppe wird gewisse freie Gestaltungsräume brauchen, um das
vorliegende Konzept mit Leben zu füllen. Nicht alles lässt sich im Voraus
bereits erdenken, geschweige denn akribisch vorausplanen. Es müssen viele
Faktoren so situationsgerecht berücksichtigt werden können, dass auch eine
Adaption von Aktivitäten und einzelnen Methoden möglich bleibt.
Änderungsbedarfe, die sich während der Durchführung ergeben, werden von den
Beteiligten umgehend und verantwortungsbewusst kommuniziert. Der Hauptausschuss
hat dabei die Aufgabe, situative, grundlegende, inhaltliche Abweichungen vom
Konzept (wie bspw. das Auslassen/Abändern von Meilensteinen oder Aktivitäten
oder das Auslassen von vorgesehenen Partizipationsmöglichkeiten) zu genehmigen.
Für eine erfolgreiche Weiterentwicklung des eingesetzten Konzeptes gilt es,
insbesondere auch zu Dauer und Aufwand, Lernerfahrungen zu reflektieren und vor
der nächsten Durchführung des Konzeptes zur Strategieentwicklung entsprechend zu
adaptieren. Die zu verstetigenden wesentlichen Änderungen am Konzept müssen
durch die Bundesversammlung beschlossen werden (vgl. Abschnitt B).

Der Prozess wird, wie auch die Erstellung des Konzeptes zur
Strategieentwicklung, durch eine extern beauftragte Beratung begleitet werden.
Diese kann die methodische Planung und Durchführung von Aktivitäten teilweise
gänzlich übernehmen oder durch Moderation beitragen und ggfs. weitere
aufzuteilende Arbeitsaufwände übernehmen oder dabei unterstützend wirken.
Jedenfalls ist eine in Belangen von Organisationsentwicklung fachkompetente und
neutral begleitungsfähige Moderation zum Einsatz zu bringen, was die
Gestaltungsräume der Strategiegruppe vergrößern soll.

V. Mission und Vision der DPSG

Eine gut definierte Vision und Mission dienen als Leitstern und
Orientierungsrahmen, um sicherzustellen, dass alle strategischen Initiativen und
Entscheidungen auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sind.

In Ermangelung einer aktuellen, spezifisch für die DPSG entwickelten Vision und
Mission wird empfohlen, vorhandene Dokumente und Materialien wie die Ordnung und
etablierte Visionen unserer Dachorganisationen (WOSM, European Region) als
vorläufige Richtschnur zu nutzen. Diese können behelfsmäßig zur Überbrückung
dienen, um den strategischen Dialog und die Entwicklungsprozesse innerhalb des
Verbandes zu leiten.

Obwohl im vorliegenden Konzept keine spezifische Vision oder Mission für unseren
Verband formuliert wird, soll hervorgehoben werden, dass die Entwicklung einer
klaren Vision und Mission für einen Strategieentwicklungsprozess von
entscheidender Bedeutung ist. Es ist wichtig, dass die Arbeit der
Strategieentwicklung eng mit anderen innerverbandlichen Initiativen und
Entwicklungen zu einer Vision und Mission abgestimmt wird, um eine
zusammenpassende und gemeinschaftliche Herangehensweise an eben jene zu
gewährleisten. Mittelfristig sollten Anstrengungen unternommen werden, um eine
eigene, maßgeschneiderte Vision und Mission für die DPSG zu entwickeln, die die
einzigartigen Werte, Ziele und Herausforderungen der Organisation widerspiegelt
und die Richtung für zukünftige Entwicklungen vorgibt. Es empfiehlt sich, dass
die Bundesleitung und die Strategiegruppe im Austausch zum weiteren Vorgehen
sind. Folgende verschiedene Möglichkeiten und Wege werden für die Entwicklung
einer Vision und Mission der DPSG gesehen:

1. Eine Vision und Mission der DPSG wird parallel zu einer Strategie
   entwickelt und ist damit außerhalb der Strategieentwicklung ab der BV 2024
   zu denken. Es wäre damit ein eigener Prozess.

2. Innerhalb der Strategieentwicklung selbst wird eine Vision und Mission der
   DPSG erarbeitet. Dies setzt voraus, dass die Strategiegruppe zum Ergebnis
   kommt und sich das Ziel setzt, in der ersten Anwendung eine Mission und
   Vision für die DPSG zu entwickeln.

3. Nachgelagert zur ersten Strategieentwicklung. Sobald die erste Strategie
   für die DPSG entwickelt und beschlossen ist, werden eine Mission und
   Vision für die DPSG entwickelt.